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　　公司成立不久，就推行了全員季度績效考核工作，流程大致分為以下幾步：員工自評 、360度評估 、向上評價。人力資源部采用郵件方式收集400多名員工自評分?jǐn)?shù)，還有來自各部門、各體系分別對員工考評打分。負(fù)責(zé)統(tǒng)計的接口人每季度收到鋪天蓋地的績效分?jǐn)?shù)郵件，然后一一整理錄入成績。然而，存在著一種情況：部分員工及部門負(fù)責(zé)人不仔細(xì)查閱公司發(fā)出的績效考核郵件，并不下載使用最新的考核表單及指引;此外，或許還有些評估者太忙了，根本沒有理會人力資源部的催促跟進(jìn)提醒，一個分?jǐn)?shù)往往需要催促多次，才能收到反饋。時間一再拖延、效率極其低下，忙碌一個多月，好不容易才把全公司的數(shù)據(jù)收集整理完，再推進(jìn)差異處理、績效面談環(huán)節(jié)……待整個季度考核工作閉環(huán)時，又要開始準(zhǔn)備下季度的考核工作了。

　　故而，那時候人力資源部疲于跟進(jìn)考核成績，無暇推行改革新的考核制度,無法了解到各部門績效面談實施情況：各部門主管是否與需改進(jìn)員工有正常的溝通?是否存在一些員工不理解上級對自己評價，而又缺乏正常的申訴渠道，不了解自己的差距，不知道往哪方面去改進(jìn)，導(dǎo)致員工滿意度及參與率都有所下降。

　　問題擺在眼前，就必須要下定決心改革，在線考核最初設(shè)想是解決人力資源部人手不足，擔(dān)當(dāng)好績效考核的組織者及信息中樞的角色，提高統(tǒng)計分?jǐn)?shù)的效率，可追溯歷年的考核文檔，提升干部對績效考核的參與度，讓考核過程更公開更透明。方案提出后得到公司領(lǐng)導(dǎo)及研發(fā)部大力支持，開發(fā)了一套適用于公司的考核軟件。

　　經(jīng)過一年多的實施，全員參與度明顯提高了，季度考核前，部門經(jīng)理會主動優(yōu)化考核表單中的指標(biāo)，在線查閱員工的季度總結(jié)，并在考核期內(nèi)完成評價。員工亦可以清晰看到上級對自己每項考核指標(biāo)的打分，要對考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行確認(rèn)，如對評分有異議，可以向評分者提出意見。當(dāng)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工自評分?jǐn)?shù)與評估者的分?jǐn)?shù)差異太大時，或者員工考核分?jǐn)?shù)不達(dá)標(biāo)時，就需要提醒部門經(jīng)理去和員工溝通，逐步形成雙向溝通。績效考核文檔資料不再依賴于個人存檔查閱，而是通過公司大數(shù)據(jù)庫存儲。

　　當(dāng)然，改革無止境，績效考核的步伐不應(yīng)僅限于目前的狀態(tài)，還有很有需要優(yōu)化的地方，例如：

　　(1)制定符合企業(yè)文化且能引導(dǎo)員工行動方向的考核指標(biāo)，通過指標(biāo)來表達(dá)公司“德 、能 、勤 、績 ”的價值觀，讓員工知行合一;

　　(2)行為導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的權(quán)重設(shè)置讓員工明白如何做才能有好的結(jié)果;以往我們一直認(rèn)為銷售隊伍只需要看結(jié)果數(shù)據(jù)，后勤人員只需要看過程行為，這不完全正確，因為過程與結(jié)果是有關(guān)聯(lián)的，量化指標(biāo)還要兼顧過程考核，崗位不一樣權(quán)重有所區(qū)別。

　　(3)同一個指標(biāo)不同評估人或不同部門最終的分?jǐn)?shù)結(jié)果是不一樣的，因此在同一體系盡量統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，保證參與打分的人對“績效”理解與組織對績效的定義一致。

　　(4)培訓(xùn)評估者能科學(xué)制定指標(biāo) 、評價 、與員工做好有效溝通; 通過培訓(xùn)讓考核者能運用考核工具制定合理指標(biāo)，給予員工公平的評價，雙方能達(dá)成良好的溝通。

　　最后就是考核結(jié)果運用要落地，應(yīng)用到晉升 、薪酬 、福利 、獎勵等多方面，讓高績效的員工分享公司成長的價值。公司發(fā)展戰(zhàn)略 、企業(yè)文化 、管理模式 、組織架構(gòu)決定考核方式，因此我們的改革的腳步永不能停歇。(梁敏)